Marco Minghetti, scrittore, saggista e Associate Partner di Bip Red (Gruppo Bip) è il teorico del Pop Management. È autore della serie Prolegomeni al Manifesto del Pop Managementsu Nova100-Il Sole 24 Ore (oltre 170 puntate) e di una ventina di volumi fra cui L’impresa shakespeariana (Etas, 2002, con illustrazioni di Milo Manara), il Manifesto dello Humanistic Management (Etas, 2004), Intelligenza collaborativa. Verso la social organization (EGEA, 2013; edizione inglese 2014, Cambridge Scholars Publishing), Librare – 10 conversazioni sul futuro del libro, 2020, AIE e Pop Learning (con Alessio Mazzucco), 2025, Bip Red.”

Ci porta una visione nuova di come la leadership stia evolvendo in chiave di sensibilità ed estetica e come l’executive search debba tenere conto di questa evoluzione.

1. Dr. Minghetti, partiamo dall’inizio: che cos’è il pop management e come è arrivato a teorizzarlo?

Il Pop Management è un framework teorico e operativo che rilegge le discipline manageriali alla luce della cultura pop — lo spazio in cui oggi si formano immaginari, linguaggi e criteri di senso. Proprio come per Gilles Deleuze la filosofia doveva tornare a essere “Popfilosofia”, o come la Pop Art portava le immagini della cultura di massa nel territorio dell’arte alta, il Pop Management porta i linguaggi della cultura diffusa — cinema, musica, narrativa, serie televisive, social media — dentro la riflessione organizzativa.

La genealogia è lunga. Nel 1997, per conto di AIDP, fondai Hamlet, una rivista che già nel titolo evocava il rapporto tra management e grande letteratura. Per sette anni pubblicò contributi che mescolavano analisi organizzativa e critica culturale. Nel 2004, con Piero Trupia, Domenico De Masi e una decina di altri protagonisti della scena filosofica, sociologica e manageriale, pubblicai il Manifesto dello Humanistic Management: proponeva un’impresa pensata come organismo culturale e il management come pratica interpretativa. Da lì nacquero diversi esperimenti, fra cui Le Aziende InVisibili (2008), un progetto di scrittura collettiva metadisciplinare ispirato alle Città invisibili di Calvino, con un centinaio di autori che descrissero altrettante aziende immaginarie.

Quindi, l’intuizione: se è vero, come è sempre più vero, che “i mercati sono conversazioni”, le aziende che vogliono dialogare con la contemporaneità devono adottare le forme, anzi direi proprio i format, della cultura pop: dal podcast ai videogiochi fino alle piattaforme collaborative che, per ragioni di ergonomia cognitiva, hanno incorporato le funzionalità tipiche dei social network – i like, le notifiche, i commenti. Il che implica anche una radicale trasformazione del mindset manageriale e del repertorio di competenze: altrimenti, il Pop diventa populismo, che è il suo esatto contrario.

In base a questa idea, dal 2022 pubblico sul blog di Nova100–Il Sole 24 Ore la serie Prolegomeni al Manifesto del Pop Management: a oggi oltre 170 puntate, con il contributo di più di 100 co-autori — manager, accademici, artisti, professionisti HR, data scientist, scrittori, filosofi. Ogni Prolegomeno affronta un tema diverso — dalla leadership convocativa alla governance dell’AI — e lo sviluppa attraverso il confronto tra voci eterogenee.

Il Pop Management si regge su alcuni pilastri. Il primo: ogni organizzazione è un sistema narrativo, e la qualità della narrazione determina la qualità delle decisioni. Il secondo: la leadership è una pratica estetica prima ancora che gestionale — percepire le forme, i ritmi, le dissonanze di un’organizzazione richiede sensibilità, e la sensibilità si allena. Il terzo: l’intelligenza che serve oggi è quella collaborativa – intesa come integrazione di intelligenza collettiva, connettiva ed emotiva – e oggi questa collaborazione include agenti artificiali il cui contributo va governato con metodo. Il quarto, che è diventato il centro della ricerca degli ultimi mesi: la relazione tra umano e AI è una questione di governance cognitiva. Definire chi pensa cosa, chi decide cosa, chi valida cosa dentro un processo che coinvolge umani e macchine — questa è la sfida che il Pop Management affronta con strumenti originali, a partire dal distant writing collaborativo. Il leader del prossimo decennio avrà bisogno di questa competenza: saper orchestrare un’intelligenza distribuita, ormai strutturalmente, tra agenti umani e agenti artificiali.

2. Nel suo approccio al Pop Management, le aziende diventano vere e proprie “entità culturali”. Quanto conta oggi per un leader, e per chi lo seleziona, la capacità di interpretare e generare cultura?

Conta moltissimo. E il fatto che la domanda venga posta in questi termini — “interpretare e generare cultura” — segna già un’evoluzione rispetto a pochi anni fa, quando la parola “cultura” nel contesto della selezione executive era decorativa, aggiunta in coda alle competenze “dure” come elemento di contorno.

Partiamo da una constatazione empirica. Le organizzazioni ad alte prestazioni hanno un tratto in comune: un sistema simbolico condiviso e funzionante. Valori dichiarati che trovano riscontro nelle pratiche quotidiane. Rituali dotati di senso. Un linguaggio interno riconoscibile. Storie che circolano e che le persone usano per orientarsi. Criteri estetici — sì, estetici — con cui si valuta un prodotto, un servizio, uno spazio. Tutto questo è cultura organizzativa, ed è ciò che distingue un’organizzazione viva da un’organizzazione burocratica. Il leader che sa farlo ha un vantaggio competitivo che nessun tool digitale può replicare.

Chiariamo quindi bene cosa significa “generare cultura”. Generare cultura organizzativa non significa organizzare eventi aziendali o appendere poster con i valori nelle sale riunioni. Significa costruire le condizioni perché le persone producano senso insieme. Significa decidere quali storie l’organizzazione racconta di sé stessa — e quali smette di raccontare. Significa presidiare il confine tra narrazione autentica e retorica vuota, che è il confine su cui si gioca la credibilità di ogni leadership.

Faccio un esempio concreto tratto dalla mia attività quotidiana.

Nel mio lavoro con i clienti osservo un pattern ricorrente. I leader che sanno generare cultura ottengono risultati migliori su due piani: engagement interno e reputazione esterna. I leader che delegano la cultura alla funzione HR o alla comunicazione corporate o al marketing in maniera burocratica, a fini di retorica aziendalistica, producono documenti che nessuno legge, valori che nessuno pratica, prodotti che nessuno compra e rituali che generano cinismo invece che appartenenza.

Per chi si occupa di executive search, la conseguenza è diretta: la capacità di interpretare e generare cultura deve diventare un criterio di selezione esplicito. Come si valuta? Attraverso le domande giuste. Il candidato sa descrivere il sistema culturale dell’organizzazione che lascia? Sa identificare i punti in cui quel sistema funziona e quelli in cui si inceppa? Ha una visione di come modificherebbe il sistema culturale dell’organizzazione in cui entrerebbe? Sa distinguere tra un intervento simbolico efficace e un gesto retorico? Sa raccontare un episodio in cui ha cambiato la cultura di un team — e sa spiegare come ha fatto?

Queste domande sembrano soft. Sono le più difficili. Un buon candidato per una posizione executive dovrebbe saper rispondere con la stessa competenza con cui discute un piano industriale. Se non sa farlo, l’executive search ha il dovere di segnalarlo al committente — perché la prima crisi che quel leader affronterà sarà una crisi di senso. E le crisi di senso non si risolvono con il solo piano industriale.

Il concetto che uso nei Prolegomeni è quello di “singolarità organizzativa”. Va distinto dalla “singolarità tecnologica” alla Kurzweil: qui la soglia critica è il momento in cui la delega del compito diventa delega del giudizio, e in cui diventa sempre più facile dire “il sistema ha deciso così”. Quando un’organizzazione ha delegato a una narrazione stereotipata e retorica la propria identità valoriale tanto da aver perso la capacità di riconoscersi nel proprio racconto, ha raggiunto la singolarità organizzativa: non capisce più come decide, perché decide e chi risponde delle decisioni. L’executive search deve cercare persone capaci di leggere questa soglia — persone che vedono un’organizzazione come un testo da interpretare, e che hanno gli strumenti per farlo.

3. Se guardiamo ai prossimi 5–10 anni, quale sarà il vero elemento distintivo di un leader? In che modo chi si occupa di executive search dovrebbe evolvere per intercettare competenze, visioni e capacità di generare senso?

Le competenze del futuro non sono soprattutto tecniche. “Usare l’AI” lo faranno tutti, così come tutti hanno imparato a usare Excel. La differenza la farà chi sa orchestrare un ecosistema cognitivo misto — umani e agenti AI — con un disegno consapevole. E per farlo servono prima di tutto tre capacità che il Pop Management colloca al centro della leadership di domani.

La prima è l’intelligenza collaborativa: integrazione di intelligenza collettiva, connettiva ed emotiva. Il superamento dei silos disciplinari, la capacità di lavorare in contesti complessi includendo la dimensione emotiva come infrastruttura della collaborazione. La seconda è l’empatia sistemica: un’empatia estesa ai sistemi complessi, alle dinamiche organizzative, alle reti di relazioni — il fondamento di organizzazioni “conviviali”, intese come mondi vitali. La terza è la leadership convocativa: la capacità di riunire persone attorno a un’idea o a una visione con comunicazione autentica e generativa. La leadership convocativa implica una followership consapevole — verifica delle fonti, autonomia di pensiero, partecipazione attiva — e progetta lo spazio d’incontro e le domande giuste, invece di imporre una sintesi dall’alto. Come afferma nel Prolegomeno Pop da lei firmato Moira Buzzolani, responsabile Change & People di Bip RED, la leadership oggi non si limita a gestire il cambiamento, ma deve “abitarlo come condizione permanente e generativa”.

Su questo terreno si innesta la governance dell’AI. Da due anni lavoro con Claude, ChatGPT e Gemini dentro processi di scrittura collaborativa — il romanzo E e la serie dei Prolegomeni — che coinvolgono comunità di autori umani. Il risultato più interessante: ogni LLM ha uno stile cognitivo distinto. Claude opera come Legislatore Sfumato: tende a distinguere, a segnalare le zone grigie, a mettere in discussione le premesse di una domanda. ChatGPT è un Esecutore Compiacente: rapido, adattivo, orientato a soddisfare la richiesta con una tendenza a cercare il consenso. Gemini è un Architetto dei Dati: forte nella strutturazione e nella tassonomia, rigido di fronte all’ambiguità. Un leader che lavora con l’AI senza conoscere queste differenze prende decisioni sulla base di output che non sa valutare. È come un direttore d’orchestra che non conosce il timbro degli strumenti.

Il concetto chiave non è, come spesso ancora si sente dire, lo “human in the loop”, ma lo “human as a source”: l’umano come sorgente di senso, di giudizio, di responsabilità. L’AI genera, propone, struttura — ma la decisione e l’assunzione di responsabilità restano prerogative dell’umano. Eppure, oggi la gran parte delle organizzazioni opera in “default cognitive mode”: l’AI viene usata come capita, senza un disegno, senza un protocollo. Il “designed cognitive mode” — il regime in cui la collaborazione umano-AI è progettata e monitorata — è ancora raro. L’executive search dovrebbe cercare leader capaci di operare in questo secondo regime: persone che sanno distinguere tra compiti delegabili e compiti che richiedono giudizio umano, scegliere l’agente AI adatto, valutare gli output con spirito critico.

Queste competenze si possono formare. Con Alessio Mazzucco, Director Bip Red, abbiamo ragionato su come la formazione possa diventare Pop, e quindi inserirsi nelle strutture comunicative e lessicali contemporanee, trasformando l’apprendimento in esperienza coinvolgente e partecipata. Ne è nato il Pop Learning, che è una riflessione su un approccio che parte dal presupposto che i modelli formativi tradizionali sono inadeguati a sviluppare le meta-competenze che il leader di domani richiede: reggere l’imprevisto, negoziare contraddizioni, attivare empatia reale, governare la relazione con agenti AI. Il Pop Learning utilizza la gamification e l’immersività come leve per rendere praticabili e misurabili queste competenze

In sintesi: l’executive search dovrebbe cercare leader dotati di intelligenza collaborativa, empatia sistemica e capacità convocativa, e capaci di governare la collaborazione con l’AI secondo un disegno consapevole. Senza le prime tre competenze, la governance dell’AI resta una procedura vuota.

4. Ha identificato diversi archetipi di Pop Manager, come il Visionario, l’Esteta o il Simposiarca: questa suddivisione può essere utile all’executive search? Come si possono tradurre questi archetipi nel linguaggio HR?

Gli archetipi del Pop Manager nascono da un’osservazione: la leadership è un fenomeno plurale, e le tassonomie tradizionali — leader trasformazionale, transazionale, situazionale, servant leader — catturano la dimensione gestionale ma perdono quella culturale. Dicono come il leader gestisce i processi. Dicono poco su come produce significato, anima una comunità, trasforma un’organizzazione in un sistema culturale vivo.

Nel percorso dei Prolegomeni ho sviluppato otto profili di Pop Manager, ciascuno oggetto di un quiz interattivo nella serie “Che Pop Manager sei?”: Esteta, Visionario, Empatico, Innovatore, Pratico, Esploratore, Ironic Diva/Divo e Simposiarca. Ne approfondisco quattro per esemplificarne l’impatto sul mondo dell’executive search.

Il Visionario è l’archetipo capace di leggere traiettorie e scenari, di comunicare una direzione che le persone facciano propria. In un colloquio lo si riconosce perché formula scenari futuri e ne verifica la coerenza con il presente: non vende sogni, costruisce mappe. L’Empatico costruisce una leadership centrata su relazione, ascolto e qualità delle interazioni — ed è anche un “ecologo digitale”: cura l’ambiente relazionale nelle piattaforme, prevenendo rumore, fraintendimenti e dinamiche tossiche. In colloquio trasforma lo scambio in una relazione: ascolta il non detto, si preoccupa della qualità della conversazione. L’Esploratore trasforma incertezza e complessità in campo di ricerca: costruisce mappe provvisorie, pone domande, apre alternative, rende praticabile il futuro senza pretendere di fissarlo. In colloquio risponde con domande più che con risposte, e si muove a suo agio nell’incertezza. Il Simposiarca crea le condizioni per il dialogo generativo: gestisce il conflitto come risorsa, costruisce spazi in cui le persone osano pensare ad alta voce. In colloquio trasforma l’intervista in una conversazione: fa domande, propone connessioni, coinvolge l’interlocutore in un ragionamento condiviso.

Per l’executive search, questi archetipi offrono uno strumento operativo a due livelli. Il primo è diagnostico: in quale fase si trova l’organizzazione? Quale archetipo le serve di più? Un’organizzazione in crisi di identità ha bisogno di un Visionario. Un’organizzazione il cui ambiente relazionale è deteriorato ha bisogno di un Empatico. Un’organizzazione che deve navigare una transizione incerta ha bisogno di un Esploratore. La diagnosi dell’organizzazione determina il profilo del leader da cercare.

Il secondo livello è valutativo. Le competenze associate a ciascun archetipo non si misurano con i test psicometrici classici. Si rilevano attraverso il modo in cui il candidato racconta la propria esperienza e risponde a stimoli specifici. I quiz che ho pubblicato nei Prolegomeni possono servire da base: sono dispositivi di auto-narrazione organizzativa — mappe per esplorarsi, comunicarsi, connettersi, evolvere. La traduzione nel linguaggio HR passa attraverso l’ancoraggio a comportamenti osservabili durante il colloquio stesso.

Un’avvertenza: gli archetipi sono lenti interpretative. In ogni leader convivono tratti di più profili, con dosaggi diversi a seconda del contesto e della sfida. L’utilità per l’executive search sta nel rendere visibile la dimensione della leadership che il CV lascia in ombra: la capacità di produrre significato e di trasformare un’organizzazione in un sistema culturale vitale. Questa dimensione è la differenza tra un manager competente e un leader che lascia un segno.

5. Nel suo lavoro sottolinea come il valore di un brand nasca da una narrazione diffusa e partecipata. Possiamo dire che i candidati sono “brand narrativi” e che la loro reputazione si costruisce più fuori dal CV che dentro?

Il CV è un documento statico, controllato dall’autore. La reputazione è un fenomeno dinamico, co-costruito da una molteplicità di voci. L’executive search lo sa da sempre — le referenze servono a colmare questo divario. La novità è che oggi il divario si è amplificato, e gli strumenti per leggerlo si sono moltiplicati.

Oggi la reputazione professionale si costruisce in larga parte su piattaforme pubbliche: LinkedIn, blog, podcast, conferenze, community di pratica. Un candidato che produce contenuti, partecipa a conversazioni professionali, contribuisce a progetti collettivi, costruisce un profilo narrativo che il selezionatore può leggere prima ancora del primo contatto. I commenti che riceve, le interazioni che genera, le comunità in cui è accolto: tutto questo compone un ritratto che il CV non può offrire.

Ma c’è una mutazione ulteriore in corso: oggi stiamo assistendo a un passaggio ulteriore: dal paradigma SEO (Search Engine Optimization) al paradigma GEO (Generative Engine Optimization).

Sempre più aziende ci chiedono supporto su questo fronte per una ragione semplice: non basta più essere trovabili, bisogna essere correttamente interpretati dai sistemi generativi. Il tema non è solo presidiare la visibilità su piattaforme come ChatGPT, Perplexity, Gemini o Claude. È governare il modo in cui il brand, o una persona, viene sintetizzato: quali informazioni emergono, con quale gerarchia, con quale tono, e a partire da quali fonti.

I modelli generativi non restituiscono un elenco di risultati, ma costruiscono una narrazione. E quella narrazione è il prodotto di tre elementi: qualità delle fonti, struttura dei contenuti e segnali di autorevolezza. In questo contesto, il rischio non è sparire. È essere raccontati in modo incompleto, semplificato o distorto.

Questo ha un impatto diretto anche sul personal branding e sull’executive search.

Se oggi un selezionatore chiede a un sistema di AI “chi è questa persona e cosa ha fatto di rilevante?”, la risposta non è un link a un profilo, ma una sintesi.

Chi ha costruito nel tempo contenuti originali, coerenti e ben distribuiti ottiene una rappresentazione ricca e distintiva.

Chi ha una presenza digitale debole o frammentata rischia una narrazione generica — o, nei casi peggiori, fuorviante.

Per questo il passaggio da SEO a GEO non è solo tecnico. È culturale.

E richiede anche a chi si occupa di executive search di aggiornare i propri strumenti di lettura: non basta più valutare le fonti, bisogna capire come quelle fonti vengono rielaborate dalle AI.

L’esperienza che conduco con il romanzo E è un caso concreto di questo fenomeno. E è un romanzo scritto in collaborazione con Claude, Gemini e ChatGpt, con il metodo del “distant writing collaborativo” — un’estensione del distant reading di Franco Moretti e del distant writing di Luciano Floridi. Da alcuni mesi è al centro di un esperimento di social reading su LinkedIn (“Romanzo E — Social Reading Pop”, circa 600 membri): i lettori intervengono sul testo, propongono modifiche, discutono le scelte narrative, generano materiale critico che poi confluisce nei Prolegomeni. I contributori più attivi hanno costruito una reputazione professionale specifica attraverso la qualità dei loro interventi — una reputazione che vive nella traccia pubblica del loro lavoro intellettuale, fuori da qualsiasi CV. Ecco un modello che i cacciatori di teste dovrebbero imparare a monitorare: le community professionali aperte sono oggi il luogo dove la reputazione narrativa si forma e si può osservare in presa diretta.

Per l’executive search, la conseguenza è doppia. Da un lato, il selezionatore ha a disposizione una quantità di informazioni inedita: come scrive il candidato? Come risponde alle obiezioni? Come gestisce il dissenso? Che tipo di contenuti produce — originali o derivativi? Dall’altro lato, il selezionatore deve sviluppare competenze nuove: distinguere la narrazione autentica dalla performance, il contributo genuino dal personal branding vuoto, la voce personale dall’eco di un modello AI.

Il concetto di “brand narrativo” funziona a una condizione: che si prenda sul serio la parola “narrativo”. Una narrazione ha struttura, coerenza interna, sviluppo nel tempo. Il personal branding superficiale — slogan, endorsement reciproci, post motivazionali intercambiabili — non è narrazione. È rumore. E nel mondo GEO, il rumore viene filtrato: le AI tendono a privilegiare i contenuti con sostanza, coerenza e tracciabilità.

Un ultimo punto. I candidati migliori, quelli che un buon head hunter vuole intercettare per le posizioni più strategiche, spesso non si candidano. Si rendono visibili attraverso il loro lavoro, i loro contributi, le loro reti. La reputazione narrativa li precede. Il compito dell’executive search diventa saperli trovare in quegli spazi, leggerli, e avvicinarli con un linguaggio coerente con il loro percorso. Un head hunter che contatta un professionista con un messaggio generico dopo averlo individuato attraverso la sua narrazione pubblica spreca un’opportunità.

6. L’intelligenza artificiale sta trasformando la reputazione in un fenomeno “algoritmico”. Come cambierà il modo di valutare i talenti e i leader in un mondo in cui anche l’AI contribuisce a definirne l’identità professionale?

La domanda tocca un nodo che nel lavoro dei Prolegomeni abbiamo chiamato “paradosso dell’attribuzione”. Quando un leader pubblica un articolo, un post, un’analisi, un piano strategico — chi lo ha prodotto? L’umano? L’AI? Una combinazione dei due? Questo paradosso sta già trasformando la valutazione dei talenti da una questione di merito individuale a una questione di governance del processo creativo. E l’executive search è in prima linea, che lo sappia o meno.

Oggi una percentuale crescente di contenuti professionali viene co-prodotta con l’AI. La qualità di questi contenuti dipende dalla qualità dell’interazione tra l’umano e il modello, assai più che dalla potenza del modello. Un professionista mediocre con un’AI potente produce output mediocre — perché non sa cosa chiedere, non sa valutare le risposte, non sa integrare il contributo dell’AI in un disegno coerente. Un professionista eccellente con la stessa AI produce output eccellente. La variabile decisiva resta la qualità cognitiva dell’umano.

La reputazione algoritmica — l’immagine di un professionista filtrata e amplificata dagli algoritmi delle piattaforme — è sempre meno distinguibile dalla reputazione “autentica”. Con il passaggio da SEO a GEO di cui ho parlato, il fenomeno si amplifica: gli AI engine producono una narrazione sintetica sulla persona, e quella narrazione diventa, per il selezionatore che la consulta, “la reputazione” del candidato.

Nei Prolegomeni abbiamo identificato tre livelli di rischio. Il primo: la resa cognitiva, cioè la delega acritica all’AI della produzione di contenuti e decisioni. Il professionista che fa propri output AI senza averli ripensati, contestualizzati, verificati, costruisce una reputazione fragile — che si sgretola al primo confronto diretto. Il secondo: l’opacità del processo, cioè l’impossibilità di sapere, dall’esterno, come un contenuto è stato prodotto. I tradizionali indicatori di competenza perdono affidabilità come segnali di capacità individuale. Il terzo: l’omologazione stilistica. Nel Prolegomeno 170 ho catalogato le “stigmate AI”: strutture parallele, vocabolario segnaletico (“delve”, “tapestry”, “nuanced”; in italiano: “sfida”, “approccio olistico”, “in un mondo sempre più…”), chiusure consolatorie. Un selezionatore attento le riconosce. Ma quanti selezionatori sono allenati a questa lettura?

La risposta a questi rischi è organizzativa. Il framework TB-CSPN, elaborato da Uwe Borghoff, Paolo Bottoni e Remo Pareschi, che è stato reso operativo per la prima volta attraverso il distant writing collaborativo, offre un protocollo per rendere trasparente la co-generazione di output umano-AI. Quattro fasi: Definire (cosa si chiede all’AI e perché), Delegare (a quale agente, con quali istruzioni), Valutare (l’output è coerente? introduce distorsioni?), Autorizzare (chi si assume la responsabilità dell’output?). Tre ruoli: Supervisor, Worker, Consultant. Il punto decisivo è la fase di Autorizzazione: chi garantisce che quel contenuto riflette un pensiero, e non un automatismo?

Per l’executive search, le implicazioni sono tre. La prima: sviluppare strumenti per distinguere la competenza reale dalla competenza AI-mediata, attraverso colloqui in cui si chiede al candidato di ragionare in tempo reale, di argomentare scelte, di mostrare il processo dietro i risultati. La seconda: valutare la AI literacy del candidato — la capacità di governare la relazione con l’AI secondo un disegno consapevole, ben oltre l’abilità tecnica di usare un chatbot. La terza: presidiare il rischio reputazionale. Un leader la cui reputazione si basa su contenuti AI-generated — e che viene percepito come incapace di produrre pensiero autonomo — perde credibilità in modo rapido e strutturale.

Chiudo con un’osservazione che lega questa domanda alle precedenti. Il Pop Management propone un’idea di leadership come capacità di produrre cultura, narrazione, senso. L’AI amplifica questa capacità — ma solo nelle mani di chi sa già farlo. Per chi non sa farlo, l’AI produce un’illusione di competenza che il tempo e il confronto diretto smontano. L’executive search del prossimo decennio avrà un compito delicato e decisivo: distinguere chi usa l’AI per amplificare un pensiero da chi la usa per simularne uno. Gli strumenti per farlo esistono. Servono selezionatori disposti a impararli.